Con la llegada del sistema democrático y la formación tardía del Estado de Bienestar Social, los ciudadanos comenzaron a reivindicar a los poderes públicos, el desarrollo de equipamientos sociales, dentro de la concepción de servicio público. Los equipamientos deportivos se encontraban en un segundo plano. A cambio de la contención en las demandas sindicales, los poderes públicos se comprometieron al impulso y desarrollo de equipamientos y servicios esenciales (Constitución de 1978 y Pactos de la Moncloa). Así, los primeros Ayuntamientos democráticos tuvieron cierta inflexión en la prestación de servicios deportivos.

Previamente, la situación del deporte municipal era difícil con escasas instalaciones deportivas existentes y gestionadas casi exclusivamente por instituciones privadas ante la inexistencia de servicios deportivos municipales. Los Ayuntamientos poseían limitados recursos y no tenían una política deportiva clara.

Entre los principales puntos a destacar en el deporte local en la década de los ochenta podemos destacar las siguientes:

• Implantación de los primeros servicios deportivos municipales con gestión directa.
• Masiva construcción de instalaciones deportivas (fase cuantitativa encaminada principalmente hacia el deporte para todos).
• Contratación de técnicos.
• Rentabilidad social con escasa rentabilidad económica.
• Deporte como servicio público.

En esta década hay un incipiente desarrollo de la política deportiva municipal. Llevando a cabo la planificación, construcción y gestión de una red básica de instalaciones, principalmente, piscinas al aire libre, campos de fútbol y sobre todo, polideportivos (1975- 1980). Posteriormente, en el periodo de 1980 a 1984, la red básica se amplió con pistas de tenis, atletismo…iniciándose una oferta de actividades físico- deportivas dentro de las campañas de “Deporte para todos” y un establecimiento de precios (tasas públicas).

En las décadas posteriores, la oferta deportiva pública ha crecido ofreciendo servicios de calidad y variedad como se pueden encontrar en la oferta privada, pero con menor flexibilidad en cuanto a personal y un mayor coste de explotación. Lo que les ha llevado a los poderes públicos a buscar otras vías alternativas a la gestión directa.

En los últimos años, con el periodo de crisis afrontado y la consecuente reducción del gasto en las administraciones locales, los modelos de Gestión Directa, se vieron reducidos frente al aumento de la contratación externa o externalización de servicios deportivos, conocido en el mundo anglosajón como “outsourcing”. En estos casos la titularidad del servicio sigue siendo pública aunque la gestión o prestación del mismo se desarrolla a través de una organización privada.

Coloquialmente, en el ámbito público, se entiende por externalización, outsourcing o subcontratación, el hecho de recurrir a una empresa o entidad externa para que desarrolle una tarea que hasta el momento se hacía desde la Administración Pública. La externalización parte de encontrar proveedores para desarrollar las tareas deseadas.

Por tanto, el outsourcing, pretende lograr las ventajas siguientes:

• La reducción del coste de determinadas tareas o funciones.
• La realización de algunas tareas o funciones por personal más especializado.

Cada vez es más frecuente que la Administración Pública haga uso del outsourcing, debido a la mejora social y económica que les produce. Así, a la hora de plantearse la externalización de algún servicio se deberá tener en cuenta que solo se podrá realizar en aquellas funciones que no sean estratégicas para la entidad. Siendo las funciones estratégicas aquellas que les permiten diferenciarse de la competencia.

Así, una vez decidida la externalización, los principales servicios que se suelen contratar a empresas privadas son:

• Vigilancia y seguridad.
• Monitores, mantenimiento y administración de piscinas.
• Servicios médicos.
• Monitores de gimnasia de mantenimiento, 3ª edad, aeróbic y musculación.
• Mantenimientos específicos: Calderas, climatización, protección contra incendios, centros de transformación.

En definitiva, todos aquellos en los que por sus especiales características técnicas no se dispone de personal especializado en la plantilla de la Administración.

Principales causas para la externalización

Así, en primer lugar, la eficacia y la eficiencia, tan buscada por la Administración, se consiguen mediante el mayor grado de especialización que lleva aparejada la contratación de la producción del servicio: se contrata aquella organización, con o sin ánimo de lucro, que más competitiva sea en cuanto a costes y calidad; por añadidura, el contrato se celebra en condiciones de competencia, preexistente o inducida.

En segundo lugar, externalizar implica la optimización de la gestión, dado que la especialización tiene lugar en las áreas y capacidades en que cada organización goza de ventaja competitiva, al mismo tiempo que los costes internalizados, fijos, se tornan variables, con lo que tiene lugar una reducción de costes. Los recursos humanos juegan un papel crítico en la reducción de los costes, ya que se reduce el número de empleados públicos. Además, la contratación externa comporta ventajas en la gestión que redundan en la eficiencia, como son una mayor flexibilidad respecto a la demanda del servicio, lo que permite redirigir recursos ante cambios estratégicos de forma más ágil; y una mayor facilidad en la gestión del cambio, puesto que el conflicto intraorganizativo se atenúa en parte y se convierte en intraorganizativo, al estar regido por un figura contractual.

De esta forma, el modelo a adoptar debe estar en función de las características específicas de la población (entorno), instalación o sistema a gestionar, su dimensionado, su cultura organizativa, la estructura existente y de los objetivos marcados por el interés público. Por estas causas, la selección del modelo de gestión debe tomarse de forma racional, tras una profunda reflexión sobre las ventajas y los inconvenientes de cada una de las modalidades posibles, aplicada al caso concreto que nos ocupe, teniendo como principal objetivo conseguir el equilibrio entre las siguientes metas:

• Satisfacer las necesidades deportivas y de ocio de los ciudadanos.
• Consecución de los mejores resultados sociales posibles.
• La eficiente gestión funcional y económica del equipamiento.

Concretamente, en el ámbito deportivo, parece que la principal motivación a la hora de externalizar servicios deportivos, procede de la reducción de los costes económicos, buscando la eficacia y eficiencia en el corto plazo, como respuesta a un entorno inestable. De esta forma, se trata de buscar y optimizar las prestaciones de acción social (acceso a la práctica deportiva para todos) y eficacia económica (repercusión asumible), estos dos factores incidirán en la externalización de los servicios deportivos.

Otro de los factores a destacar es la introducción de técnicas de administración y dirección que pretendan conseguir mayor desvinculación laboral con los trabajadores. Son evidentes los beneficios en convenios colectivos de los empleados públicos, horarios, flexibilidad de la plantilla, polivalencia, incentivos, sueldos, etc., pero sobre todo las garantías sociales y la gestión del absentismo. Frente a la inexistencia o escasa regulación profesional deportiva en España en el sector privado.

Finalmente, enumeramos las principales razones por las que la Administración puede decidirse por la implantación de modelos de Gestión Indirecta:

• Necesidad global de disminuir el nivel de gasto y muy particularmente el gasto de personal.
• Mayor eficiencia en la gestión al correr ésta a cargo de un operador especializado.
• Mayor flexibilidad y agilidad de gestión en el proceso de toma de decisiones.

José María Rodríguez Salmerón