El municipio ha sido el principal agente de promoción del deporte en España, afirmación constatada reiteradamente. Que los ayuntamientos han sido los que han puesto más suelo, más inversión, más personas, más políticas, más gasto corriente, etc., que ninguna otra administración, no hay quien lo niegue. Así ha sido y así sigue siendo. Con la colaboración de las administraciones regionales y nacional, sí, aunque estas con un empleo muy inferior de recursos.

Según el último Eurobarómetro publicado por la Comisión Europea, España ocupa el décimo lugar, junto a Reino Unido, en práctica deportiva de los 28 países que forman la UE, con una tasa del 46% de la población y una regularidad de al menos una vez por semana. Esto supone que nuestro país se sitúa por delante de países con una larga tradición deportiva, como Francia, Italia, Austria y Polonia.

Según el estudio publicado en Open Access Library Journal, los índices de inactividad física en el conjunto de la Unión Europea siguen siendo inaceptablemente elevados. Por países, Portugal, Italia, España y, muy especialmente Grecia, se sitúan por debajo del valor promedio en la EU en indicadores sobre población y actividad física, lejos de los niveles, en torno al 90% de Suecia, Finlandia y Dinamarca, donde se practica actividad deportiva con más regularidad.

La municipalización del deporte, esto es, el destacado liderazgo de los ayuntamientos en su desarrollo ha logrado incluir el deporte para todos en el sistema deportivo español. Los municipios se lanzaron a la labor prioritaria de su iniciación y promoción, costara lo que costara, y se ha conseguido en buena medida. Tenemos el vaso medio lleno.

Ha sido un modelo de éxito, ya que ha logrado, en apenas cuatro décadas, activar a la mitad de la población y situar a España cerca de la media europea en práctica deportiva, reduciendo las enormes diferencias comparativas que existían entonces con los países vecinos, sobre todo con Alemania que era nuestro referente y modelo a imitar. Pero aún queda un importante margen para la mejora: más del 50% de la población es sedentaria. Tenemos el vaso medio vacío.

Las metodologías empleadas para medir el nivel de práctica de deporte son diferentes, por lo que los datos varían también. Lo que todo el mundo parece aceptar es que dicho nivel está directamente relacionado con el desarrollo socio-económico (ver nota 3), a lo que podríamos añadir que también la latitud geográfica de los países parece influir en el nivel de población que practica. ¿Es quizá a los países escandinavos a los que tenemos que tener como referentes ahora?

Sin embargo, algunos países estudian cómo replicar el modelo español, aprovechar la experiencia para intentando reducir sus errores y potenciando sus aciertos, desarrollar sus propios sistemas deportivos en un plazo de tiempo menor: México, Colombia, Ecuador, Perú, Portugal, Georgia, …

¿Cuáles han sido sus características esenciales más comunes?

Los primeros ayuntamientos democráticos acertaron al crear estructuras organizativas específicas y diferenciadas del aparato administrativo del propio ayuntamiento, – denominados Patronatos, Institutos, …-, con personalidad jurídica, personal especializado y presupuestos propios, buscando una autonomía funcional y mayor agilidad operativa; Cualidades que consiguieron, al menos en parte, gracias a que los procedimientos se observaban, digamos, con cierta laxitud.

Fueron estructuras que posibilitaron la inmediatez en la toma de decisiones para atender las necesidades de iniciación deportiva de la población mediante la provisión y prestación de servicios deportivos, antes inexistentes, baratos y accesibles: escuelas deportivas municipales de niños y adultos, cooperación con los centros escolares para la extensión de la Educación Física Escolar, gimnasias de mantenimiento de adultos y para la 3ª edad, alquiler de instalaciones, cesión de espacios deportivos a clubes y cursos de natación donde había piscina.

Con el sistema de abonados, sobre todo los de tipo familiar y anual, se consiguió, y esto es muy positivo, acercar el deporte a muchas personas que eran totalmente ajenas a él, y en especial, facilitó la iniciación deportiva de un significativo número de mujeres. Por el contrario, y esto es la parte negativa, lastró la capacidad de financiación por ingresos propios y condicionó la evolución en los sistemas de tarificación e, incluso, las formas de gestión.

Otra característica es que se apostó porque la dirección de esos organismos, en muchísimos casos, fuera ocupada por Profesores de Educación Física, titulados del INEF. Fue un acierto, ya que, ante el reto principal de iniciar a la población en el deporte, ¿qué otro perfil mejor que ese para dirigir esos organismos? Recordemos que eran expertos con sólidos conocimientos sobre el deporte (del cual provenían en su mayoría) y con una buena formación pedagógica (de ahí lo de profesores de EF). A esto añadieron dedicación, sacrifico y esfuerzo, pasión e ilusión, liderazgo y empatía, trabajo en equipo y ganas de adquirir conocimientos y herramientas de gestión y de compartirlas con generosidad… valores, todos ellos, vinculados al deporte desde siempre.

La financiación del deporte para todos se ha diferenciado de la otra vía del deporte, el espectáculo o de rendimiento, lo que puede ser considerado, también, una característica clave del modelo. Aunque han sido los municipios los que se han visto obligados a financiar competencias y necesidades propias y ajenas de todo tipo, incluidas las del deporte federado y escolar. Esto, unido a las decisiones políticas en la fijación de la cuantía de los precios, alejadas del mandato de la Ley 8/1989, de 13 de abril, de Tasas y Precios Públicos, han ocasionado resultados de autofinanciación funcional muy bajos, casi insostenibles, resultados que ahora son una importante debilidad el modelo, agravada con la entrada en vigor de la Ley 27/2013, de 27 de diciembre, de racionalización y sostenibilidad de la Administración Local.

Este conjunto de características y factores, con sus aciertos y errores, ha puesto en cuestión el modelo de deporte municipal imperante tal como lo conocemos, y ya se viene señalando la necesidad de su revisión, como apuntaran Teruelo y Solar en 2013.

Porque el modelo organizativo, basado en la burocracia administrativa y en la fiscalización previa del gasto, apenas si ha evolucionado en estas décadas. Y la sociedad, que ya comprende el deporte como un valor de enorme repercusión y transcendencia, exige que cambie el abordaje en las formas de proceder. Otros aspectos también influyen, como la mayor dimensión adquirida por la economía del deporte, las formas muy diversas de manifestarse del propio deporte, etc., que sí han evolucionado de manera muy notables, hasta ser atractivo para la inversión privada, la cual ha irrumpido con fuerza en la última década ocupando espacios comunes de la oferta deportiva municipal. “El fenómeno de los gimnasios low cost y el modelo concesional representan el mayor impulso de innovación en la gestión del deporte para todos desde los años 90s, y, a pesar de sus detractores, pueden ser los colaboradores imprescindibles para abordar el reto de la universalización de la práctica deportiva en España”.

Esta desincronización entre el modelo imperante y la dimensión del deporte actual está produciendo asimetrías y disfunciones, y, en muchos casos, rompiendo las costuras principales del modelo organizativo, hasta situarlo en una auténtica encrucijada (Teruelo y Correal 2016).

El deporte se ha hecho grande en nuestra sociedad. Hablamos del valor transversal del deporte -educación, salud, economía, imagen de marca, integración social de grupos especiales y de atención especial por su vulnerabilidad, como vehículo de extensión de las lenguas cooficiales, etc.-. Sin embargo, el nuevo paradigma se relaciona, cada vez con mayor medida y quizá de manera desproporcionada con la salud, dada la evidencia científica de que el sedentarismo y la falta de actividad física tiene una incidencia creciente en la salud pública y en la economía de todos los países. Según la Organización Mundial de la Salud, la falta de actividad física es el cuarto factor de riesgo en la mortalidad mundial y es la causa principal de más del 21 % de los cánceres de pecho y de colon, el 27 % de los casos de diabetes y cerca del 30 % de la carga de cardiopatías isquémicas.  Y el Parlamento Europeo afirma que el deporte es determinante para la salud en la sociedad moderna. La Comisión Europea apunta que el deporte constituye un importante sector económico en plena expansión y contribuye de manera considerable al crecimiento y al empleo. En definitiva: el deporte está llamado a desempeñar un papel esencial en la prevención de la salud, el ahorro del gasto del sistema público de salud y en la generación de riqueza. ¡Ahí es nada!

Esta enorme dimensión que ha adquirido el deporte requiere de un nuevo enfoque, de una visión 360º y una nueva gobernanza global, que no puede abordarse desde un departamento estanco como un Organismo Autónomo Local o una Concejalía de Deportes cualquiera.

El modelo, con orígenes en los últimos años de la década de los 70s y primeros años de los 80s, tuvo su desarrollo y plenitud entre 1990 a 2010, aproximadamente, hasta la llegada de la crisis económica, cuando el modelo también ha entrado en crisis. Podemos comparar la vida útil del modelo con el itinerario laboral de las personas claves que lo han inspirado y desarrollado, y con las instalaciones que han sido su soporte físico. Y creo que el modelo está relativamente obsoleto, como obsoletos quizá estamos muchas de las personas que nos encargamos de la gestión, como obsoletas están las instalaciones y los espacios deportivos de los polideportivos municipales, para prestar satisfactoria y eficientemente los servicios que la población mayoritariamente demanda.

Porque han aumentado las exigencias burocráticas y la complejidad del procedimiento administrativo, -contratación y facturación electrónica, portal de transparencia-, y la irrupción de las tecnologías imprescindibles en la producción y prestación de los servicios -redes sociales, APP de reservas, phones y watch mobiles, control del entrenamiento, protección de datos personales, Big Data, …

A lo que cabría añadir la ausencia de políticas públicas claras y de ideas inspiradoras de calado, como lo fueron las cartas europeas del deporte y las políticas de los nuevos ayuntamientos democráticos salidos de las urnas en 1979, hace ahora 40 años. Hoy los ayuntamientos han perdido cierta capacidad para liderar al conjunto de los agentes que conforman el sistema deportivo en el pueblo o en la capital, y, en algunos casos, su papel es casi irrelevante, cuando no prescindible, para alguno de esos agentes. Este liderazgo es necesario y debe ser recuperado con prontitud.

Necesitamos ideas que no anulen, sino complementen la preponderancia casi absoluta de situar a la actividad física como eje principal en la estrategia de prevención de la salud pública, que parece ser único faro que todo lo alumbra. Circunstancia que sitúa al deporte en un territorio nuevo, con unos límites y alcance más difusos, en el que los gestores nos desenvolvemos incómodos, sobre todo cuando se habla, casi exclusivamente, de actividad física, de ciudad-urbanismo-trasporte-escuela-empresa activos, … y no se emplea el concepto de deporte en su más amplia definición, en su dimensión más europea.

La minoración de recursos económicos públicos, el envejecimiento y falta de idoneidad de las plantillas, la necesidad de reformas integrales de los viejos complejos polideportivos municipales con un nuevo enfoque para acoger de manera satisfactoria las nuevas formas del deporte, la mayor complejidad en la tramitación administrativa, la irrupción de los operadores privados, las nuevas tecnologías para la producción de los servicios y para relacionarse con las personas usuarias-clientes-ciudadanía, etc., parecen recomendar un modelo profundamente renovado.

Todo ello requiere de una reformulación y revisión profunda de sus estructuras de funcionamiento para acomodarlas al nuevo entorno y dimensión del deporte, a las nuevas circunstancias y a las mayores exigencias ciudadanas. Se precisa una buena pensada, una reflexión profunda y conjunta de los agentes del deporte. Incorporar a los nuevos actores y a mujeres y hombres jóvenes, imitando el proceso que tuvo lugar en los albores del deporte municipal liderados por la Federación de Municipios y Provincias en los años 80s, al objeto de tratar de reorientar el timón ahora, y acertar en el rumbo correcto que debe adoptar el deporte municipal.

Este entorno tan convulso resulta de difícil aprehensión para la cultura del deporte municipal. El ciclo de vida del modelo deportivo municipal, tal como lo conocemos, representado por una misma curva que expresa también el itinerario de los gestores y la vida útil de las instalaciones, puede estar llegando a su fin. Estamos ante un cambio de época o ante la segunda revolución del deporte.

Los ayuntamientos, desorientados, intentan reaccionar con razones más o menos justificadas y de muy diverso tipo, disolviendo sus Organismos Autónomos para la gestión del deporte, -que tan buenos resultados han dado en la promoción deportiva todas las personas-, para integrarlos en la propia estructura administrativa municipal. Se disuelven los Organismos Autónomos, pero se mantienen las mismas maneras de hacer en concejalías igualmente estancas y desorientadas. Eso, sólo eso, no es la solución.

Someto a crítica, discusión y debate el siguiente decálogo de consideraciones que quizá podría, esto es un provocativo atrevimiento por mi parte, ser la casilla de salida en la necesaria revisión del modelo de deporte municipal imperante:

1. Su misión principal sería la búsqueda del equilibrio del sistema deportivo mediante la provisión y prestación de servicios sostenibles, escalables y necesarios para los colectivos de población donde la colaboración público-privada no llegue: deporte escolar, deporte federado, grupos especiales, etc. Incluso fitness si fuera preciso.
2. Con unas estructuras organizativas municipales transversales, adscritas a la Alcaldía. (Quizás también el CSD adscrito a la Presidencia del Gobierno, y las Direcciones Generales o las Secretarías, a las Presidencias de los Gobiernos Autónomos).
3. Con un liderazgo institucional efectivo y global de todo el sistema deportivo local, basado en la racionalización y en una coordinación interadministrativa imprescindible para universalizar la práctica deportiva en toda la ciudanía y durante todas las etapas de la vida.
4. Con estilos de dirección que favorezcan y desarrollen el sentido de pertenencia de las plantillas del personal, directas e indirectas, incentiven la implicación y la actitud proactiva a favor de la ciudanía y del interés general.
5. El Estado, a través de su Secretaría para el Deporte, debe ampliar su implicación en el deporte para todos, sentirlo como un ámbito estratégico propio de intervención, y ejercer una coordinación general y un liderazgo institucional en los asuntos claves, a fin de armonizar el sistema en todo el Estado, con respeto a las competencias de las CCAA y de las Corporaciones Locales.
6. Un modelo que facilite la colaboración público-privada como forma de gestión indirecta eficiente, centrada en el interés general en primer lugar, basada en planes de viabilidad rigurosos y transparentes, con pliegos de condiciones mejor elaborados y más exigentes, que hagan posibles modelos de negocio ad hoc, también en pequeñas localidades donde quizá sea inevitable el canon inverso (cofinanciación de la inversión y del déficit de explotación). En definitiva, dejar de hacer para hacer más con la iniciativa privada asociativa sin afán de lucro (clubes y federaciones) y con la empresarial comercial.
7. Observancia plena de la legislación vigente en materia de contratación, -como ha sido y no puede ser de otra forma-, generalizar los estudios objetivos de las opciones para elegir la forma que resulte más eficiente para la gestión de los servicios, y adjudicarlas mediante concursos públicos garantistas y transparentes, que contribuyan a reducir las resistencias de posiciones ideológicas y apriorísticas poco fundamentadas en el interés general, que aún existen.
8. Con unas personas en los puestos directivos y gestores renovadas, profesionales cualificadas y seleccionadas en función de la meritocracia.
9. Con medios materiales, humanos y económicos suficientes, modernos y precisos. Donde se prioricen las reformas integrales de los complejos deportivos ya construidos frente a nuevas ocupaciones de suelo, donde ello sea posible.
10. Mejorar el rigor de los mecanismos de control y fiscalización de los contratos de servicios externalizados (SOS, monitores, limpieza, mantenimiento, …) y, de manera especial, por el largo plazo de vigencia de los contratos, el de las concesiones administrativas, y así garantizar y acreditar el cumplimiento de las obligaciones a favor del bien común y el interés general.

Boni Teruelo